Zeitraum: 17 Monate

Rolle: Prozess Consultant

Im Automobilunternehmen, Bereich Elektrik-/Elektronik Entwicklung, wurde ein Project Control Office (PCO) zur zentralen Unterstützung von Projektmanagement-Tätigkeiten zusammen mit anderen Beratern konzipiert, pilotiert und in einen selbstständigen Betrieb durch das Unternehmen überführt.

Zielsetzung war es, die Projektmanagement-Qualität bei den betroffenen Konstrukteuren und Entwicklern zu steigern und dem Management (auf allen Ebenen) geeignete Steuerungsinstrumente zur Verfügung zu stellen.

Grundlage war die Orientierung an CMMI / SPiCE Automotive, Prozess Projektmanagement.

In einem zentralen Team wurde eine angepasste Methodik mit Prozessen, Ablaufbeschreibungen sowie Hilfsmitteln und Vorlagen konzipiert. Durch ein gestaffeltes Coaching (abhängig von der Entwicklungskomplexität und individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter) wurden die Projektmanagement-Praktiken gezielt vermittelt und unterstützt.

Die Zulieferer wurden zudem über die Projektmanagement-Aktivitäten informiert und mittels Workshops wurde der Methodik-Abgleich herbeigeführt. Für die Zulieferer wurden gesonderte Metriken / Informationsmöglichkeiten bereitgestellt, um gezielt über Probleme in der Zusammenarbeit (Zulieferer-Nominierungen, Informationsdefizite, etc.) an den Auftraggeber zu informieren.

Das Vorgehensmodell wurde durch ein Methodik-Reporting und die Projekte durch ein "neues" Direkt-Reporting an die Bereichsleitung transparent berichtet.

Herausforderungen:

• Schaffung einer Sensibilität für Projektmanagement-Praktiken bei allen betroffenen Mitarbeitern und Hierarchiestufen
• Erreichung einer zielführenden Transparenz der Projekte durch ein neues Berichtswesen
• Neue Bewertungslogik der Projekte durch Projektmetriken (4-6 Metriken basierend auf Zeit, Kosten, Qualität)

Aktivitäten:

• Ausbau und Weiterentwicklung der Projektmanagement-Prozessverbesserung innerhalb des OEM und beim Zulieferer (nach interner SPiCE-Zielsetzung)
• Begleitung der Entwicklungsaktivitäten in der Steuergeräteentwicklung
• Steuerung der Beratungs- und Unterstützungsaktivitäten (Projektmanagement-Coaching intern und beim Zulieferer)

Erfolge:

• Höhere Transparenz in den Projekten
• Frühere und direktere Eskalationsmöglichkeit bei Problemen im Projekt
• Neue Auswertungsmöglichkeiten der Projekte mittels statistischer Analysen (Wirksamkeit von PM-Methoden)
• PCO als Standardunterstützung sowie ggf. Einsatz als Taskforce bei "kritischen Projekten"
• Übergang in den Regelbetrieb durch "internalisierung" / Einsatz interner Mitarbeiter

Zeitraum: 9 Monate

Rolle: Prozess Rollout-Manager

In der Komponentenentwicklung eines Automobilkonzerns wurde ein gesondert ausgerichteter Entwicklungsprozess entwickelt, welcher in den verschiedenen Geschäftsfeldern mit unterschiedlichen Produkten ausgerollt werden sollte.

Dieser Prozess wurde für die zukünftige Qualifizierung eines SPiCE-Level 3 ausgelegt.

Zielsetzung war es, das Prozess-Marketing vor Kunde, also den Geschäftsfeldern mit selektierten Projekten, aufzubauen und Qualifizierungsmaßnahmen zu konzipieren, abzustimmen und durchzuführen. Zum Projektabschluss galt es einen Nachweis für die erfolgreiche Durchführung der Qualifizierungsmaßnahmen zu erstellen und einen Plan für die weitere Anwendung der Prozesse in den Geschäftsfeldern mit dem Kunden abgestimmt zu haben.

Zusammen mit dem Prozess-Modellierungsteam wurden die Entwicklungsprozesse, das Prozess-Tool und die Prozessverwaltung für einen Roll-Out ausgelegt. Ein Konzept für den Roll-Out sowie für die unterschiedlichen Qualifizierungsmaßnahmen für definierte Rollen (Organisation, Prozessverantwortliche und Prozessanwender) wurde entwickelt und mit dem Management abgestimmt.

Herausforderungen:

• Konzeption eines Rollout-Konzepts für verschiedene Zielgruppen (Rollen, Organisation, Projekte - mit unterschiedlichen Prozessaffinitäten)
• Festlegung von individuellen Zielsetzungen für das laufende Geschäftsjahr (Prozessziele, Rolloutziele, Workshopziele)
• Anlegen von projektindividuellen Prozessinstanzen für eine nachhaltige Prozessorientierung im Projekt

Aktivitäten:

• Koordination der Prozesseinführung
• Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen in der Organisation / im Projekt
• Prozess-Coaching der Projektleitung und Prozessanwender

Erfolge:

• Stärkeres (Prozess-)rollenbewusstsein im Projekt und in der Organisation
• Durchgeführte Workshops in der Organisation und im Projekt

Zeitraum: 40 Monate

Rolle: Prozessberater / Qualitätssicherung

Für die Entwicklung einer elektromechanischen Fahrzeugkomponente mit hoher Sicherheitsrelevanz galt es die Anforderungen aus dem Bereich Mechanical Spice im Entwicklungsprozess zu konkretisieren und in der Organisation zu etablieren. 

Darüber hinaus wurde im Hauptentwicklungsprojekt eine entwicklungsbegleitende Qualitätssicherung neu aufgesetzt, die es fachlich zu besetzen galt.

Zielsetzung war es, die Mitarbeiter im Bereich Mechanikentwicklung für die gebräuchlichen Praktiken und Vorlagen als auch Systemnutzungen (Prozessportal, KM-System, Ticketsystem) zu sensibilisieren und mit den prozessualen Anforderungen aus Mechanical Spice im Rahmen der Funktion Prozesscoaching vertraut zu machen.
 Für den Bereich Entwicklungsgleitende Qualitätssicherung galt es, die Ziele und Aktivitäten des bestehenden QM- und QS-Plans einzuhalten und zu realisieren.

Herausforderungen:

• Entwicklungsprozess wurde während Projektlaufzeit weiterentwickelt

Aktivitäten:

• Analyse und Optimierung der Prozesse und Arbeitsprodukte gem. Standardprozess im Bereich Mechanikentwicklung
• Coaching und Sensibilisieren der Mitarbeiter in der Anwendung des M-Spice konformen Prozesse, Arbeitsmittel und Werkzeuge
• Durchführung von Reviews und Freigaben im Rahmen der Produktentwicklung
• Qualitätsberatung gegenüber Projekt und Linie

Erfolge:

• Stärkeres (Prozess-)rollenbewusstsein im Projekt und in der Organisation
• Ausgeprägte und nachgewiesene Arbeitsproduktqualität
• Bestätigter Spice Level 2 in allen betroffenen Prozessgruppen

Zeitraum: 17 Monate

Rolle: Prozessberater

 Die Prozesse und Kerndokumente (Strategie und Planung) des Konfigurationsmanagements galt es hinsichtlich A-Spice Anforderungen zu überarbeiten und mit definierten Stakeholder abzustimmen. 

Zielsetzung war es, die identifizierten und bewerteten Defizite in der Prozessauslegung und -anwendung zu analysieren und in den Strategie- und Planungsdokumenten für die konkrete Anwendung im Projekt einzuarbeiten. Hierzu waren normative Analysen und Ableitungen notwendig, welche mit relevanten Stakeholdern abzustimmen waren. 

Herausforderungen:

• Normative und strategische Zielsetzungen waren zu identifizieren und als Basis für die KM-Aktivitäten zur Zielerreichung zu dokumentieren
• Konzeptionelle Anpassungen waren notwendig um KM-Kerndokumente für Bestandsprojekte und zukünftige Projekte auszulegen

Aktivitäten:

• Konzeptionelle und inhaltliche Überarbeitung KM-Strategie und KM-Pläne
• Generelle Ablauffestlegung (und Durchführung von) KM-Audits und -Reporting
• Konzeption, Gestaltung und Einführung einer KM-Elementeliste
• Konzeption, Gestaltung und Einführung einer Releaseorientierten Elemente-Steuerung
• Stakeholder-Abstimmungen zu KM-Konventionen (Projekt, Prozess, QS)

Erfolge:

• Zielorientierte Vorgehensweisen, Aktivitäten und Dokumentationen in der KM-Anwendung
• Bestätigter Spice Level 2 im angewendeten Konfigurationsmanagement-Prozess

Zeitraum: 14 Monate

Rolle: Prozess Consultant

Im Design-Bereich eines Telekommunikationsunternehmens war es notwendig, geeignete Projektmanagement-Aktivitäten und Entscheidungsprozesse entlang der verschiedenen Produktentwicklungsprozesse zu konzipieren und einzuführen.

Für die Zielgruppe "Designer" wurde ein "lebhaftes" und "hilfreiches" Projektmanagement-Vorgehensmodell konzipiert, welches über eine moderne Publikationsformen wie eine neue Wiki-Plattform, Quick-Reference Cards und Poster kommuniziert worden ist. 

Die neuen Aktivitäten standen oft im Widerspruch zur notwendigen Freiheit der Designer ("Entscheidung erst zum Schluss"). Es fanden Abstimmungsarbeiten zu den internationalen Produktentwicklungsprozessen (Hardware, Software, Web, Corporate Design) statt, in dem die Aktivitäten, Rollen und Austauschdokumente harmonisiert und verabschiedet worden sind.

Herausforderungen:

• Schaffung einer Akzeptanz von Projektmanagement bei der Zielgruppe "Designer"
• Vereinbarung von notwendigen und zwingenden Freiheiten und Beschlüssen zur Produktgestaltung

Aktivitäten:

• Prozessmodellierung der internen Designprozesse im Kontext zu den Konzern-Entwicklungsprozessen (Hard- und Softwareentwicklung)
• Durchführung von Workshops und Prozesstrainings
• Etablierung einer Prozessunterstützenden Tool-Landschaft
• Etablierung einer nachhaltigen Prozessstrategie (Reifegrad, Kontinuität, Qualität)
• Konzeption zur Einführung von agilen PM-Methoden (Scrum)

Erfolge:

• Akzeptanz von Projektmanagement-Aktivitäten im Bereich Design
• Produktentwicklungsprozess-spezifische Vereinbarung von Entscheidungsfreiheiten, Rollen und Austauschdokumenten

Zeitraum: 20 Monate

Rolle: Multi-Projektmanager

Für den Bereich Elektronikentwicklung galt es mehr Transparenz in der Entwicklung von Elektrik-/Elektronikkomponenten und -systemen zu gestalten.

Für einen neuen Multiprojektbericht für das mittlere und obere Management war es notwendig die Berichterstattung auf Komponenten- und Systemebene zu detaillieren und prozesskonformer auszurichten. Hierzu wurden Metriken eingeführt und die dafür notwendigen Methoden und Planungsabläufe in Qualifizierungsmaßnahmen individuell erarbeitet und geschult. Ein Coaching war Bestandteil der Prozessverbesserung.

Schnittstellen galt es insbesondere zu weiteren Bereichen wie der Entwicklungsplanung, der Mechanikentwicklung und der Qualitätssicherung aufzubauen.

Neben dem Berichtswesen wurde auch ein monatliches, persönliches Projektgespräch mit der Bereichsleitung eingeführt.

Herausforderungen:

• Analyse der vorhandenen und gewünschten Berichterstattung in den Einzelprojekten und konsolidierend
• Konzeption der Berichtskultur im Fachbereich
• Analyse der vorhandenen Prozessgestaltung und -kultur
• Konzeption der Methoden zur neuen Projektplanung

Aktivitäten:

• Konzeption Projektcontrolling: Stakeholder-Analyse, Workshops, Pilotierung
• Coaching der Projektleiter und Management  in der Anwendung der Prozesse
• Fachliche Verantwortung eines PMO
• Durchführung von Lessons Learned Workshops
• Informationsmanagement in der Technischen Entwicklung
• Interdisziplinäre Projekt-Abstimmungen in den Einzelprojekten und der F&E-Leitung
• Entwicklung Richtlinie für Funktionale Sicherheit in der F&E

 Erfolge:

•  Höhere Transparenz in der Einzelprojektabwicklung und im Multiprojektmanagement
• Optimierte Steuerungs- und Eskalationsmöglichkeiten
• Frühzeitiges Aufdecken von übergreifenden Projektschwierigkeiten
• Kompetenzsteigerung der Projektleiter im Bereich Projektmanagement 

Zeitraum: 18 Monate

Rolle: Projektmanager

Neue Gesetzes- und Normanforderungen für die Durchführung der "Funktionalen Sicherheit" in der Landwirtschaft galt es zu analysieren und in einem Konzept, später auch in einer Verfahrensanweisung und in angepassten Entwicklungsprozessen, im Unternehmen international abzustimmen und durch das Management bestätigen zu lassen.

In einem internationalen Projektteam mit verschiedenen Geschäftsfeld-, Bereichs- und Prozessvertretern wurde das Vorgehen abgestimmt und sukzessiv durchgeführt.

Herausforderungen:

• Einarbeitung in das Themengebiet der Funktionalen Sicherheit (gem. ISO 25119)
• Stakeholder-Management, um das Optimum an Veränderungen für die verschieden betroffenen Bereiche entlang der gesamten Wertschöpfungskette, international zu finden und umzusetzen
• Abstimmung mit parallel laufenden Projekten im Bereich Prozessverbesserung
• Gesetzes-/Normkonforme Auslegung der Aktivitäten zur Funktionalen Sicherheit im Abgleich zur bestehenden Prozessgestaltung

Aktivitäten:

• Internationale Projektleitung
• Coaching der (Teil-) Projektleiter und Management –Funktionen in der Auslegung der Prozesse Planung sowie Durchführung von gruppenweiten, internationalen Workshops 
• Analyse der normativen, Projekt- und Unternehmensbedürfnisse
• Etablierung Projektcontrolling (Prozessoptimierung) im Gruppenprojekt
• Steuerung des internationalen Prozessoptimierungsteams
• Gestaltung der Prozesse zur funktionalen Sicherheit gemäß geltender Normen 
   (ISO 25119, 13849, 12100)

Erfolge:

•  Einheitliches Verständnis zur Auslegung Funktionale Sicherheit in der Unternehmensgruppe
• Vorlage eines intern und extern abgestimmten Konzeptes zur Planung und Auslegung der Funktionalen Sicherheit in der Unternehmensgruppe
• Initiierung von Prozessänderungen
• Durchführung von Schulungen und Workshops zur Themensensibilisierung

Kolja Siefert hat 2008 das Buch "Die Konzeption und Bewertung von eBusiness Networks" veröffentlicht.

Die Konzeption und Bewertung von eBusiness Networks:

Grundlagen für die Ausrichtung und Analyse von eBusiness orientierten Geschäftsnetzwerken (Broschiert) von Kolja A. Siefert

Kurzbeschreibung:

Dieses Buch stellt die grundlegenden Ansätze zur Gestaltung und Ausrichtung eines Konzeptes für die effiziente Zusammenarbeit mehrerer, interdisziplinär agierender Geschäftseinheiten dar, welche im Rahmen eines Netzwerks eine gemeinsame Wertschöpfung verfolgen. 

Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird im zunehmenden Maße von der Vernetzung zwischen Lieferanten und Kunden bestimmt. Es herrscht jedoch vielfach Unklarheit über die unterschiedlichen und strategischen Gestaltungsmöglichkeiten von eBusiness orientierten Wertschöpfungsketten.eBusiness Networks sind nicht als ein rein technologisches Konzept zu verstehen, sondern stellen verschiedene Formen der Zusammenarbeit in einem Geschäftsnetzwerk dar.

Das Konzept weißt eine optimale Auswahl und Anwendung verschiedener Strategien hinsichtlich der Zusammenarbeit in einem Unternehmensverbund auf. Hierbei werden die Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten von Unternehmen analysiert. Um eine strategische Entscheidung zur Integration in ein eBusiness Network zu priorisieren, werden Methoden zur Analyse der eBusiness-Attraktivität und Netzwerkfähigkeit im Unternehmen vorgestellt. 

Seit 2001 bin ich an der HAW Hamburg als Dozent / Lehrbeauftragter im Studiengang Logistik des Department Wirtschaft für die Vorlesungen

• Logistische Ketten
• Unternehmensübergreifende Logistik-Konzepte

tätig. 

Dieser Studiengang richtet sich an Studierende des 6. Fachsemesters und setzt grundlegende Kenntnisse zur Logistik voraus.

2-Tages Workshop "Grundlagen zum Qualitätsmanagement"

Dieser Workshop richtet sich an alle Studierenden und Absolventen/-innen, die einen praxisorientierten Überblick in das prozessorientierte Qualitätsmanagement im Unternehmen erhalten möchten.

Inhalte

• Allgemeine Einführung in das Thema Qualitätsmanagement im Unternehmen
• Grundlagen, Vorgehensweisen und Werkzeuge zum prozessorientierten Qualitätsmanagement
• Herausforderungen und Gestaltungsansätze der Planung, Auslegung und Steuerung der Produkt-, Prozess- und Projektqualität
• Einführung und Gestaltung von Prozessen im Qualitätsmanagement
• Planspiele und konzeptionelle Erarbeitung von QM-Ansätzen und -Vorgehensweisen
  
  

Ziele
Dieser Workshop soll den Teilnehmern umfangreiche Ansatzpunkte für die spätere Anwendung im Berufsalltag vermitteln.

Termin
- Ein neuer Termin ist derzeit noch nicht festgelegt -