Aufbau eines PCO

Zeitraum: 17 Monate

Rolle: Prozess Consultant

 

Im Automobilunternehmen, Bereich Elektrik-/Elektronik Entwicklung, wurde ein Project Control Office (PCO) zur zentralen Unterstützung von Projektmanagement-Tätigkeiten zusammen mit anderen Beratern konzipiert, pilotiert und in einen selbstständigen Betrieb durch das Unternehmen überführt.

 

Zielsetzung war es, die Projektmanagement-Qualität bei den betroffenen Konstrukteuren und Entwicklern zu steigern und dem Management (auf allen Ebenen) geeignete Steuerungsinstrumente zur Verfügung zu stellen.

Grundlage war die Orientierung an CMMI / SPiCE Automotive, Prozess Projektmanagement.

 

In einem zentralen Team wurde eine angepasste Methodik mit Prozessen, Ablaufbeschreibungen sowie Hilfsmitteln und Vorlagen konzipiert. Durch ein gestaffeltes Coaching (abhängig von der Entwicklungskomplexität und individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter) wurden die Projektmanagement-Praktiken gezielt vermittelt und unterstützt.

Die Zulieferer wurden zudem über die Projektmanagement-Aktivitäten informiert und mittels Workshops wurde der Methodik-Abgleich herbeigeführt. Für die Zulieferer wurden gesonderte Metriken / Informationsmöglichkeiten bereitgestellt, um gezielt über Probleme in der Zusammenarbeit (Zulieferer-Nominierungen, Informationsdefizite, etc.) an den Auftraggeber zu informieren.

Das Vorgehensmodell wurde durch ein Methodik-Reporting und die Projekte durch ein "neues" Direkt-Reporting an die Bereichsleitung transparent berichtet.

 

Herausforderungen:

  • Schaffung einer Sensibilität für Projektmanagement-Praktiken bei allen betroffenen Mitarbeitern und Hierarchiestufen
  • Erreichung einer zielführenden Transparenz der Projekte durch ein neues Berichtswesen
  • Neue Bewertungslogik der Projekte durch Projektmetriken (4-6 Metriken basierend auf Zeit, Kosten, Qualität)

Erfolge:

  • Höhere Transparenz in den Projekten
  • Frühere und direktere Eskalationsmöglichkeit bei Problemen im Projekt
  • Neue Auswertungsmöglichkeiten der Projekte mittels statistischer Analysen (Wirksamkeit von PM-Methoden)
  • PCO als Standardunterstützung sowie ggf. Einsatz als Taskforce bei "kritischen Projekten"
  • Übergang in den Regelbetrieb durch "internalisierung" / Einsatz interner Mitarbeiter

Prozessoptimierung

Zeitraum: 9 Monate

Rolle: Prozess Rollout-Manager


In der Komponentenentwicklung eines Automobilkonzerns wurde ein gesondert ausgerichteter Entwicklungsprozess entwickelt, welcher in den verschiedenen Geschäftsfeldern mit unterschiedlichen Produkten ausgerollt werden sollte.

Dieser Prozess wurde für die zukünftige Qualifizierung eines SPiCE-Level 3 ausgelegt.

 

Zielsetzung war es, das Prozess-Marketing vor Kunde, also den Geschäftsfeldern mit selektierten Projekten, aufzubauen und Qualifizierungsmaßnahmen zu konzipieren, abzustimmen und durchzuführen. Zum Projektabschluss galt es einen Nachweis für die erfolgreiche Durchführung der Qualifizierungsmaßnahmen zu erstellen und einen Plan für die weitere Anwendung der Prozesse in den Geschäftsfeldern mit dem Kunden abgestimmt zu haben.

 

Zusammen mit dem Prozess-Modellierungsteam wurden die Entwicklungsprozesse, das Prozess-Tool und die Prozessverwaltung für einen Roll-Out ausgelegt. Ein Konzept für den Roll-Out sowie für die unterschiedlichen Qualifizierungsmaßnahmen für definierte Rollen (Organisation, Prozessverantwortliche und Prozessanwender) wurde entwickelt und mit dem Management abgestimmt.

 

Herausforderungen:

  • Konzeption eines Rollout-Konzepts für verschiedene Zielgruppen (Rollen, Organisation, Projekte - mit unterschiedlichen Prozessaffinitäten)
  • Festlegung von individuellen Zielsetzungen für das laufende Geschäftsjahr (Prozessziele, Rolloutziele, Workshopziele)
  • Anlegen von projektindividuellen Prozessinstanzen für eine nachhaltige Prozessorientierung im Projekt

Erfolge:

  • Stärkeres (Prozess-)rollenbewusstsein im Projekt und in der Organisation
  • Durchgeführte Workshops in der Organisation und im Projekt